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Piloter la conduite du changement des entreprises innovantes

publié le jeudi 02/07/2009

Les jeunes entreprises font face à de nombreuses problématiques qui leurs sont spécifiques. En particulier, leurs fondateurs sont souvent de bons techniciens mais souffrent dans leur management, qu'il s'agisse des finances ou des relations humaines. Ces difficultés enflent singulièrement lorsqu’il s’agit de manager des équipes dans le cadre d'une croissance exponentielle, ce qui est souvent le cas chez les entreprises innovantes.

C'est dans ces moments difficiles qu'il devient nécessaire de faire appel à des conseils, que l’initiative soit prise par les dirigeants de l’entreprise, par les apporteurs de capitaux soucieux de protéger et de faire fructifier leurs investissements, ou encore par les organismes de tutelle comme l’ANVAR. Toute entreprise a d’ailleurs besoin à un instant ‘t’ de faire le point en dehors de ses considérations propres, ce que permet un audit externe. Et qui aboutit parfois à la nécessité de procéder à une restructuration qui ne pourra être efficace que si elle est menée par des personnes qui n’ont pas participé de l’intérieur à l’histoire de l’entreprise.

Cette mission d’accompagnement du changement s'annonce alors comme une étape essentielle dans la jeune vie de la société, mais n’est pas toujours facile. Il faut d’abord compter avec l’égo surdimensionné des fondateurs et des dirigeants de l’entreprise. D’autant que la personnalité nécessairement affirmée des consultants, associée à leurs expériences personnelles et professionnelles, dérangent. Pourtant, il leur faudra se rencontrer afin de se mieux connaitre et d’établir un plan d’action circonstancié et adapté à l’entreprise.

Pour affronter l’humain, il est nécessaire d’évaluer le profil psychologique des individus qui comptent pour l’entreprise. Pou cela il faut s’appuyer sur une base solide, quasi quantifiable, pour mieux connaitre les individus et donc disposer d’un référentiel reconnu où chacun peut se situer. Cette mission incombe à la méthode MBTI, l'Indicateur Typologique de Myers-Briggs, un référentiel de communication d'entreprise qui, à partir des profils psychologiques, évalue les points forts et les points faibles des individus, et qui permet de proposer des plans d'actions individualisées pour agir sur l'identité de l'entreprise et sur les identités individuelles.

Ce n’est qu’une fois que les consultants auront pu dresser le constat des images individuelles des valeurs de l'entreprise qu’ils pourront commencer à injecter leurs expériences vécues et leurs compétances. Il sera généralement nécessaire de repositionner la façon de travailler et pour cela mettre en place des méthodologies propres à l'entreprise, travailler sur un langage commun et sur la transversalité. Il s'agira de définir un positionnement et une stratégie, et de décliner comment ils seront appliqués en interne. Pour faire aboutir cette étape essentielle – toutes le sont également ! – les consultants devront appréhender le métier et les services de l’entreprise, et l'accompagner dans la mise en place de procédures afin de bâtir une offre stratégique dans tous ses aspects, matériel, comportemental et de gestion de projet.

S’il est important d'évoquer les processus de l'entreprise, sa stratégie, et comment elle vend ses services et produits, il est également important d'évoquer ses méthodologies de gestion. Pour le pilotage, il faut trouver quels outils seront associés et viendront à l'aide du chef de projet. Et enfin d’évoquer le management et le comportement des cadres face aux équipes hiérarchiques. Cela prend beaucoup de temps, d’autant que les réponses doivent obligatoirement être personnalisées... Et donc solliciter l’intelligence du manager, évaluer le positionnement qu’il veut en tirer, identifier ses points faibles et proposer un suivi, ce qui généralement se révèle très positif.

Malgré l’individualisation de la démarche, l’entreprise a également besoin d'un accompagnement global, qu’il s’agisse de l’aider dans la recherche de financement et pour accompagner sa stratégie commerciale. Il faut identifier et uniformiser les processus en interne. L’accompagner sur la mise en place et le suivi des processus qui vont impacter la gestion du projet, et qui obligatoirement devront venir d'en haut.

Comment se termine une mission d'accompagnement du changement ? L’audit de l’entreprise puis le travail sur les profils psychologiques des managers aboutissent généralement à l’indentification d’un vide, souvent dans la direction commerciale ou technique. C’est seulement lorsqu'elle aura procédé à un recrutement et à l‘intégration du/des nouveaux encadrants que l’on pourra considérer que la mission est terminée. Et pour cela mettre l'accent sur l'adhérence de la gestion de projet aux processus de l'entreprise dans sa logique globale, ainsi que sur le rôle du chef de projet, sa responsabilité et sa marge de manœuvre. Mais même si la mission de conduite du changement se termine, on trouve toujours des sujets pour rebondir…

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