Méthodes agiles, état de l’art et modèles de maturité

Progressivement, les pratiques agiles quittent le périmètre strict de la fabrication des projets informatiques et se déploient à tous les niveaux de l’entreprise. Par cette adoption élargie, les organisations espèrent améliorer leurs processus de gestion de l’innovation et réduire les gaspillages issus de pratiques insuffisamment tournées vers le client.

 

Les gains s’observent sur les temps de cycle : un nouveau produit sera plus rapidement mis en ligne, avec un niveau de qualité supérieur, des fonctionnalités mieux ciblées, et il génèrera plus rapidement des revenus qu’il aurait fallu parfois des années à obtenir avec des méthodes ‘waterfall’. De plus, selon une étude du Standish Group en 2012, le taux de projets considérés pleinement réussis en agile (42%) serait 3 fois supérieur à celui des projets menés avec les méthodes traditionnelles (14%).

 

Les études IT demeurent généralement le creuset à partir duquel l’usage des pratiques agiles se développe et se renforce. Bien comprises et assimilées, celles-ci pourront ensuite rayonner tant vers le métier (Lean IT) que vers la production (DevOps) et unifier toute la chaîne de valeur. Elles pourront enfin s’affranchir du contexte de la réalisation logicielle pour s’étendre à des domaines tels que le pilotage de programme, la relation avec les fournisseurs, le marketing et les processus organisationnels.

 

Cette évolution doit respecter des paliers de capacité

Nous observons que cette évolution doit respecter des paliers de capacité qui, assemblés, décrivent une courbe de maturité : les entreprises doivent commencer par des pratiques simples avant de se projeter vers les plus sophistiquées. Par exemple, le Bitradar du cabinet BIT Analyst* décrit l’ensemble des pratiques agiles appliquées par les entreprises, les plus débutantes comme les plus avancées, et montre comment évoluer d’un niveau à l’autre.

 

Des catégories telles que les pratiques de programmation, l’organisation des projets, les cycles de livraison, l’intégration des métiers et de la production dans la chaîne de valeur, ou encore l’outillage avec les plates-formes d’Agile Application Lifecycle Management (A-ALM) y sont décrits. Le Bitradar détaille un assez large panorama de pratiques et de tendances plus ou moins déployées telles que l’intégration continue, l’utilisation des ‘user stories’ et des tests orientés comportement, la programmation en binôme ou le modèle en flux tirés directement inspiré du modèle Kanban.

 

Proposer une feuille de route aux entreprises

Ce type d’outil est utilisable tant pour proposer une feuille de route aux entreprises soucieuses de se tourner vers l’agilité que pour qualifier un niveau de maturité et proposer des pistes de progrès. Il permet également de mettre en avant des dysfonctionnements dans la transition : on s’apercevra qu’il est contre-productif d’adopter les pratiques les plus sophistiquées si on n’a pas su au préalable consolider certains enseignements. Chaque organisation a son histoire et son contexte, et, sans surprise, les pratiques de base doivent être bien assimilées pour pouvoir passer efficacement au palier suivant.

 

On y découvre également que certaines entreprises se satisfont d’une adoption modérée de l’agilité, voire très partielle, pourtant susceptible de dégrader la performance de ces pratiques et, par conséquent, la perception de leur efficience. La raison est à rechercher tant du côté de réflexes de retour en arrière que de la paralysie qu’entraîne la relation contractuelle avec certains intégrateurs, notamment dans la conduite de forfaits. Dans certains cas, l’entreprise peut aller jusqu’à renoncer aux pratiques agiles, convaincues de leur peu d’apport, alors que c’est bien souvent leur mauvaise application qui est en cause. Pour contrebalancer ces effets, l’entreprise devra se tourner vers l’adoption de coaches agiles qui, grâce à leur expérience et leur œil externe, sauront l’accompagner dans sa conduite du changement et sécuriser la transition.

 

Par Bernard Dubs, fondateur du BIT Analyst Group et François Rivard,
Astrakhan Consulting

 

*réalisé en collaboration avec Astrakhan Consulting